Grandir ou ne pas grandir : le dilemme du fondateur

Croître ou ne pas croître est une question clé à laquelle sont confrontés les fondateurs une fois que leur entreprise a démarré. Noah (nom d'emprunt), un entrepreneur kenyan très enthousiaste et manifestement efficace, adore vendre. Il se réveille plein d'énergie à l'idée de se lancer et de proposer des offres exceptionnelles à ses clients. Il est entreprenant et gère trois petites entreprises différentes.

Équilibrer croissance et concentration

La décision de croître ou non est une décision complexe pour les fondateurs. La croissance peut permettre d’accéder à de meilleurs tarifs et ressources auprès des fournisseurs, mais elle accroît également la vulnérabilité à la rotation du personnel et à la concurrence. 

Noah a de grands projets pour embaucher du personnel, développer un réseau de franchises et s'étendre. Le danger, bien sûr, est qu'à mesure qu'il grandit, il devra consacrer de plus en plus de temps au recrutement et à la gestion du personnel, à la mise en place de systèmes pour éviter qu'ils ne le fraudent et à la gestion du fardeau croissant de l'administration et de la réglementation. Cela pourrait lui laisser peu de temps pour assouvir sa passion de vendre. Il doit donc soit faire preuve de beaucoup d'intelligence en déléguant toutes ces autres tâches à des personnes en qui il a confiance et qu'il peut former, soit abandonner l'ambition de se développer et plutôt profiter de sa vie de vendeur tout seul.

Mais la petite taille de l’entreprise est une limite. Noah a besoin de capitaux pour s’assurer des tarifs avantageux auprès de ses fournisseurs. Les petites entreprises sont plus vulnérables à la perte de personnel clé. Noah peut investir du temps dans la formation d’une jeune recrue brillante en vue de pouvoir ensuite passer son temps à interagir avec les clients, pour finalement voir cette personne partir avec gratitude pour lancer sa propre entreprise concurrente, emmenant avec elle ses clients. 

Garder une longueur d’avance sur la concurrence qui suivra tout succès peut nécessiter des investissements supplémentaires, notamment dans les talents. 

Le risque d’une mise à l’échelle trop rapide

Si l'entreprise de Noah atteint une taille moyenne et qu'il souhaite continuer à se développer, il pourrait se retrouver confronté à des incitations contradictoires. Les investisseurs sont incités à générer le meilleur rendement possible de leur portefeuille. Si l'une de leurs entreprises peut atteindre le statut de licorne, cela couvre plusieurs autres qui échoueront en cours de route. Ils pourraient donc inciter les fondateurs à viser une croissance imprudente. 

Les fondateurs sont alors confrontés à deux choix : accepter ce risque pour attirer les capitaux, ou résister à l’attrait de rendements fabuleux pour protéger leur précieuse création et leurs moyens de subsistance plus modestes. Les salariés seront presque certainement du côté du moindre risque, pour préserver leur emploi.

Les fondateurs qui cherchent à atteindre une croissance ambitieuse sans prendre trop de risques doivent donc veiller à trouver des investisseurs qui partagent leurs valeurs et leur vision de la durabilité à long terme. Il peut être judicieux de se contenter d’une valorisation plus basse pour éviter qu’une ambition déraisonnable ne tue l’entreprise.

Le défi de la gestion

Les implications pour l'équipe de direction du fondateur sont à la fois passionnantes et décourageantes. Une croissance importante entraîne également un besoin de de nouvelles compétences managériales. L’excellence qui les a menés jusqu’ici ne suffira peut-être pas à les faire progresser. Les grandes entreprises auront besoin d’une perspective plus large sur la stratégie commerciale et de la capacité à identifier et à mettre en place des systèmes et des processus.

Pour éviter que les responsabilités ne deviennent incontrôlables, certains managers devront peut-être abandonner leurs fonctions favorites. Les managers d’équipes peuvent devenir managers de managers, ce qui signifie que l’on passe de la supervision des personnes à l’encadrement des managers sur la manière de superviser les équipes. Plus on monte dans l’entreprise et plus on a de pouvoir formel, plus cela nécessite de nouvelles compétences en matière d’influence, de collaboration et de positionnement subtil qui peuvent être étrangères à un superviseur très efficace.

Noé aura-t-il la vision et les capacités cognitives nécessaires pour gérer la complexité croissante du monde ? Et il lui faudra de l’humilité pour continuer à apprendre.

Implications sur le mode de vie

La décision de développer son entreprise a également des implications personnelles. Noah doit se demander si sa famille est prête à faire face à la pression et aux contraintes de temps accrues. Choisir de développer son entreprise exige du courage, il doit être prêt à apprendre et à s'adapter à de nouveaux défis.

Ce n'est pas tout à fait un pentamètre iambique, mais pour citer Shakespeare à tort : Grandir ou ne pas grandir : telle est la question : est-il plus noble d'esprit de subir les frondes et les flèches qui mènent à des fortunes outrageantes, ou d'éviter cette mer risquée de troubles, et de profiter d'une vie confortable par une ambition modeste ?

Jonathan Cook, psychologue-conseil, préside l'African Management Institute. Cet article est adapté d'une chronique de Business Day, initialement publiée le 12 novembre 2024 ici : https://www.businesslive.co.za/bd/opinion/columnists/2024-11-12-jonathan-cook-entrepreneurs-face-conflicting-incentives-in-growing-businesses/#:~:text=It’s%20not%20quite%20iambic%20pentameter,enjoy%20a%20life%20of%20comfort%3F 

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